サイゼリヤ革命 出口芳生 ３ ラスト

前回
その２


第7章
◆人間てのは自分が大切だから、何かにつけて物事を自分に都合よく見てしまう。嫌だなあと思うのも、自分にとっては損になると感じているからそうなるのであって、だから、すべての原因は自分のものの見方にあるというのがわかった
◆インダストリアル・エンジニアリングの手法で生産性を上げようとしてるわけだけど、観察・分析・判断するための一番の方法は、できない原因、ダメな理由を外の要因にしないこと。効率の上がらない原因は、自分の考え方が違うってこと
◆世の中は原因があって結果があるという因果関係で成り立っている。さらに、その結果が原因となって結果を生み、その結果がまだ原因になる。世の中が変化しながら先に広がっているわけです、これは宇宙が膨張しているのと同じこと

◆経営者がよくお客様のためという言葉を口にするが、それが心の底から出ているのかどうか、実は社員はよく見ている。経営者の言動に少しでも自分や会社のためといった欲を感じたら、お客さまのためというのは、単なるお題目にしか映らない。社員の行動もそれに準じたものになる。
◆頭のいい人は自分たちの被害を抑えるためにいろいろ考えるんだろうけど、そんなことすると、逆におかしくなる。メーカーが作ったのだからとかは関係ない。自分たちの管理が悪かったってこと。
◆社員には、会社を守るな、お客さんを守れ、と。それで潰れるような会社だったら、潰れたほうがいいんだよ。
◆フードサービス業を含めサービス業が今、厳しくなっているのは、お客のニーズに即した変化への対応が遅れているから。大変革が求められているのに、いろいろなしがらみや制約があるためになかなか進まない。だけど大震災で全てがリセットされた。被災地に新たな街が生まれ、人々が住むようになると本当に生活に必要なものを扱う店、つまりチェーンストアができていく。チェーン企業が伸びるチャンスなんだ。

第8章
◆川崎進一の著書には、ビジネスとは、世界一利子の高い銀行に定期預金をした時の金利の3倍の利益がなければならない、とあった。確かに、投資額に対する利益率が銀行金利と同じレベルにしかならないのであれば、銀行に預けておいたほうがいい。ビジネスの場合、次の投資や人を育てることを考えなければならないわけだから、少なくとも金利の3倍の利益を出せなければ継続できないことになる。
◆サイゼリヤは、飲食店では悪立地といわれる場所や撤退物件など、家賃や保証金の低い物件を狙い撃ちしながら、店数を増やしていく。提供しているものに価値さえあれば、どのような場所であろうが、お客が来てくれることが分かっていたからだ
◆日本のＳＣは基本的に大商圏型なので、来街は週末に集中する。したがって週末はいいが、平日は大苦戦というのがＳＣ内飲食店の常である。だが、サイゼリヤの場合は、ＳＣ内従業員の需要という基礎票があるので、平日も安定した売上を確保できる。以前の店舗の何倍も売れるのは当然なのだ。
◆最初は誰も相手してくれない。それでも正垣は正面突破を繰り返した。少なくとも200店以上は店を出すから一緒に大きくなろうと訴え続けた。

◆外食チェーンの工場設置の目的は、店舗の作業を肩代わりして生産性を高めること、それから品質の安定化を図ることの2つだ。原価が下がるのは、購買の集中化によるコストダウン効果に過ぎない。
◆効率化うんぬんと言われることが多いが、その前に子、数字の出所を1つにすることこそがもっとも大事な役割
◆生産性が独り歩きしていた。売り上げが下がっても、人を減らせば生産性は維持できる。そのため、人減らしに走る店長が出てきた。その結果、現場の人間が無理をすることになり、サービスの品質もクリンネスも落ちるし、モチベーションに関わるサービス残業も起こしていた。生産性の数字には現れないすぐに問題が続出していた。

◆R&Dは企業の継続的な成長を促す仕組みに不可欠な因子。製造業に創業から100年、200年経っても成長を続けている老舗企業があるのも、R&Dに多大な労力と予算を注ぎ込んできたから。業績が厳しくなろうと、投資しないし続けなければ先は見えてこない。実際R&D予算を抑えたところはいずれもだめになっている
◆外食はある意味で、メーカーの技術力によって支えられてきたのである、マクドナルドは世界最高の販売システムを持っているし、食材の供給元であるメーカーに対する力も圧倒的だが、食材の製造そのものはメーカーに頼らざるを得ない
◆メーカーの製造技術と製造能力を具備するマス・マーチャンダイジングシステム完成させた、真の意味での製造直売。サイゼリヤは、そこに向けて成長を続けている。

第9章
◆うまくいかないのは欲を出しているから。欲をなくしてあるがままに観察しないと自然の法則は見えてこない。原理原則からいえば、価格と品質、そして利便さが揃っていなければＦＦＳは売れない。その法則が見えていない。内装がどうだとか言ってるけど全然、関係ない。欲が我々から消えない限り、できない
◆損しているじゃないかと言われるけど、僕らのビジネスの目的は、お客さんに喜んでもらうこと。喜んでもらえたなら、まずはよしとしなきゃ。
◆もし、ＦＣや合弁で進出していたら、原価割れするまで価格を下げるなど剛腕は振るえない。パートナーが反対するに決まっているからだ。逆に大繁盛したら、パートナーは「これだけお客が入るのだから、値段を上げて儲けを増やそう」と言ってくるかもしれない。
◆安くすることで、店数を増やし、現地の人たちに喜んでもらうという本来の目的に向かってまっすぐ進むためには、独資で進出するしかありえないのだ。

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サイゼリヤ革命 出口芳生 ２

前回
その１


医療の世界でも、「人は誰でも間違える」以降、
原因を人に求めるのではなくて、
器具の置き方、動線、勤務形態などミスの起こらないシステムを構築を目指すことが行われています。

企業というのは組織として動く以上、
どうしても人材は玉石混合になるもの。

それを標準化するためにはシステムが必要不可欠ですし、
システム化する過程にはトライ&エラーが不可欠です。
エラーの重大さを攻撃するだけなく、そこから何が学べるか、
どうシステムに生かせるかということを常に考える必要がありますね。


第4章

◆みんなできないって言ってたけど、投資して絶対にやるんだと言う意気込みで取り組めば、必ずできるものだ
◆当時、日本人が誰も足を踏み入れたことのないような田舎の村まで分け入った。だが、すぐに取引を始めることもなかった。その前に、お互いを理解するために十分な期間をとった。こうした積み重ねが今のサイゼリヤの基礎になっている。

◆それまで商社経由で仕入れていたスパゲッティーの上代はキロ270円だったが、直輸入に切り替えると同130円と半額以下になった。
◆日本で高級食材と言われているものも現地では、それほど高いものではなく、商社がいかに高い粗利を得ていたかが浮き彫りになった。
◆ビニールハウスは、全て日本製にすると7.2メートル× 45メートルのハウス１つで500万円ほどかかるが、韓国製資材を利用すれば建設費は55万円程度と10分の1で済む。投資が下がれば損益分岐点も下がる。一棟あたりの売り上げが同じでも、利益は出やすいということになる
◆サイゼリヤの農場は、外食業が言う自社農場の次元をはるかに超えている。サイゼリヤが言う農場とは、農産物を作るだけではない。開墾に始まり品種改良に至るまで、農業のほぼすべてを実験、検証、実践する場所なのである。
◆農業生産者ってどこかの産地が災害で全滅すると、自分の作物が高く売れると喜ぶし、豊作だとこっちの実入りが減るからと、そうならないように祈る。今の農業のような見込み生産だと、誰かが行困ると誰かが喜ぶと言う仕組みになっているんだ。そんなのおかしいじゃない。豊作は生産者も消費者も一緒になって喜んだ方がいいに決まっている
◆白河高原農場では、社員、アルバイトとも、その日一日で行ったすべての作業を日報としてまとめ、提出することを義務づけている。これにより、誰が何の作業を、何を使って、何時間行ったのかを把握することができる。つまり圃場の人事生産性が算出できるし、どの作業を改善すればいいのかも明らかになる。

第5章
◆正垣は人と争うことをよしとせず、近所にトンカツ屋ができた時、人気メニューだったカツも外したほど。それだけに、それぞれ他社のやっていないことを追求することで共存共栄を実現し、選択の幅の広い豊かな社会を目指すチェーンストア理論は、自分の考え方に共通すると感じていたようだ。
◆渥美先生の言ってる事はわかるし、調査の手法にも感心するんだけど、ペガサスクラブはアメリカ一辺倒だったから、ヨーロッパに目を向けている自分たちとはちょっと違うかなと思っていた

◆経営管理の仕組みに関する関所には何度も突き当たったが、うまくいかないのは方法が間違っているからだと考え、手術を施すという取り組みを一貫して行ってきた。同じテーマにここまで取り組んでいる会社は他にない
◆ある時点で標準化ができたと思っても、それはその時点における適切な標準化にすぎず、規模が変われば標準も変わる。過去にとらわれていると逆に標準化ができなくなる
◆サイゼリヤは技術的な壁に突き当たっても、そこから逃げることなく、こつこつと自らの技術を高めることで乗り越えてきたが、それを嫌って逃げる企業もある、と渥美は指摘する。
◆品質と価格を追求していくことで、ニーズの多様化など軽く乗り越えられる価値を築くことができるのだ。本来なすべき努力を放棄して、安易に新業態に手を出すから、渥美に「あの手この手」と切り捨てられる。
◆数字が思うように伸びなかったり、客数が減っているのは、仕組みが間違っているからであり、常に反省しつづけなければならない

◆経営とは、つまるところ改善の継続である。商品問題や人材問題、財務問題など、ビジネスを遂行する過程で生じる問題の原因は、どこにあるのかを見極め、仮説を立てて改善策を講じる。うまくいかない場合は、なぜ上手くいかなかったのかを追求し、その反省を下に新たな改善策を考え、解決を図る。
◆我々の理念の徹底度を増すことが、サイゼリヤのビジネスの目的なんだ
◆ビジネスを通じて正しく生きているかを常に考えていくことが大事になってくる。ビジネスを道具にして自分を鍛えていきたい、というのが我々の考え方

◆経営理念の徹底を図るとすれば、チェーンストアの原理原則に忠実にならざるおえないのだ。そうでなかったところは行き詰まる。これは経験法則上からも明らかなのである。だから、サイゼリヤ経営には迷いがない。何かあったら原理原則に戻ればいいと皆が理解してるのだ
◆僕はお客さんに喜んでもらうためにやるのが当たり前になっているから、みんなもそうだろうと思い込んでいた。だから、伝える仕組みを考えていなかった。僕らが生産性を追求したのも、実は理念の為だったのに、それを現場で伝えられる人がいなくなり、目先の生産性に縛られるようになった
◆会長と一緒に働いたと言う人間を30代前半に1グループ作りたかった。今の取締役部長たちと同じように、会長と一緒にやったと言う経験を積ませることで理念部隊に育てたいんです

◆生産性を追求する理由の1つが、不器用な従業員でも困らないようにという配慮だったように、人間とはそういうものなのだから、なんとか仕組みでカバーできないかと正垣は発想する。
◆当時、正垣が疑問だったのは、飲食ビジネスの利益率の低さである。その頃銀行で金利より低い利益率なら、預金したほうがマシなのに、なぜみんな飲食店をやるのか。
◆調べてみたら脱税で成り立っていた。自分の車を買うのも経費化して利益を抑えていた。でもそんなことしていたら会社を大きくならないし、人も育たない。ちゃんと利益があってこそ、教育費を注ぎ込むことができるわけだから。だったら、税金をたくさん収められるような会社にしようと思った

◆経営は経営管理にであり、経営管理とは人が行う。経営とはすなわち人なのだ。したがって、良い人材を集めることが重要になってくるし、経営者はそのことを365日考え続けなければならない。
◆上に立つ人間が現場の作業をマスターしていないと、組織は正常に動かない
◆数値責任とは、売り上げをアップすることに対して責任を持つことではなく、あるべき数値に向けてコントロールすることだ。店舗で言えば売り上げをアップさせるのではなく、作業改善することでコストをコントロールし、必要な営業利益を加工することが、店長の数値責任となる。
◆スカウト人事はプロパーとの間にぎくしゃくした関係を生みやすいと言われている。だが、サイゼリヤにおいてそれはない。というのもプロパーに理念が染み込んでいるからだ。スカウトは自分たちの会社に足りないところがあるから行われるわけで、必要なところに必要な力を持った人材が配置されることが、理念に近づく道だとわかっている。だからぎくしゃくなどしていられない。むしろスペシャリストの技術や知識を学べる機会が来たことを喜んでいる

第6章
◆サイゼリヤは日本の外食産業として初めて本格的にエンジニアリングに取り組んだ企業である。エンジニアリング、すなわち物事を数値化していくためには、数学的な思考が要求される。サイゼリヤでは、そのための教育トレーニングが行われているが、その第一歩は給料が払えないゆえの苦肉の策だった
◆普通の頭なら他のレストランの売れ筋を調べるが、正垣は食品の中で何が伸びているのか、注目されているのかを調べた。最初に浮かび上がったのは、味噌とニンニクと唐辛子。テレビではやたらと味噌のＣＭが流れていたし、ニンニクは戦後一気に消費量伸ばした。また、その頃、痔が流行っていてその原因として唐辛子が挙げられていた。

つづき
その３

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サイゼリヤ革命 出口芳生 １

先日参加させていただいたいちうらとい市川浦安地域の同友会では、
市川市本八幡がサイゼリヤの創業の地ということもあるが、
サイゼリヤ創業者の正垣泰彦氏を経営者の師として仰ぐ方（その方々も実際に自分で経営者として成功されてる方）が多い。
しかもこの方々は、経済的成功だけでなく社会的な志がとても高い方が多い。

キーワードとしては、
・正垣会長
・チェーンストア理論
・サイゼリヤ
・渥美俊一（ペガサスクラブ）

シンボリックなものを書きましたが、当然これだけじゃないです。
設備投資など経営に必須の考え方について、
通年で繰り返し繰り返し、地道に骨太な勉強会をされています。

ということで、参加者の方々にメンターの役割をお願いしつつ、
おススメ頂いた本を読み始めました。
まずはサイゼリ正垣会長さんのサイゼリヤ経営哲学について書かれた「サイゼリヤ革命」から。

一覧はこちら。
中小企業家同友会


正垣会長の発言と作者の分析が混ざってますが悪しからず。

第1章
◆サイゼリヤはなぜこれだけ安く提供できるのか。その答えは簡単だ。安くしようと努力し続けたからである。

◆この価格ならこの品質とこの価格なのにこの品質では大きく違う。前者は簡単だけど、後者は難しい。これを実現するにはサイゼリヤや鳥貴族のように、長年にわたって怠ることなく努力を続けていかなければならない。

◆同じものがだったら安い方が良いに決まっている。それで3割下げたんだと来ない。じゃあ、５割だと言って半額にしたのに、まだ来てくれない。それで7割引にした。

◆正垣によれば、速度が見る場所によって変わってしまうように、価格もそれを受け止める場所によって変わると言う。例えば、イタリアでは200円と言う価格が一般的な商品も、極東の島国でフランス料理を中心に西洋料理をとらえてきた日本人の目には2,000円とか3,000円とかに移ってしまった。

◆日本のイタリア料理店の価格は現地の10倍とか20倍になっていたのだが、正垣はイタリアの食文化を体系ごと日本に持ってこようと考えた。価格も、イタリア人が普通だと考えている価格にしなければならない。これが正垣の価格戦略のスタートラインになっている。

◆1番売れるって事は、1番喜んでもらっていると言う事だから、それを安くすればもっと喜んでもらえる

◆お客さんが喜ぶ事だから、逆に最高なんだよ。お客さんに喜んでもらうことが、チェーンストアのビジネスにおける優先順位の大地であって、利益を出すことが1番じゃない。

◆ドリアの価格にしか魅力を感じないようならば、ドリアに注文が集中して客単価は下がる。逆に、この価格なら他のメニューとコーディネートできるという価値を感じれば、注文品数が増えて客単価はが上がる。

◆店が増えればと小商圏化する。つまり日常化するわけだけど、日本人にとってはワインはまだそういう飲み物になっていないし、敷居が高いと感じる人もいる。たから、家の近くにあるサイゼリヤでは、飲まないと。それはわかるんだけど、僕としてはなんで売れないんだと。「だったらこれでどうだ」という考えが、この価格にはある。

◆レストランチェーンとしての力をつけていくことで、着実に価格を下げてきた
◆僕らはいくら難題であっても、それが大事なことなら逃げずに取り組む。誰もが避けていると言う事は、その難題に取り組むことが、そのまま差別化になる

◆原油高騰による輸送費アップとかのコストプッシュ要因くらいでネをあげるわけにはいかない。そうならないように、工場を始めとする投資を続けてきた。
◆これまでは利益度外視で行う価格引き下げもあった。正垣はまずお客さんが喜ぶこと優先だから、その後、利益ができる形に持っていくと言うことがしばしばだった。

第2章

◆食べ物の価値は、おいしさが価格を上回る事だから、仮に品質が変わっていなくとも、価格が下がるにつれて価値が大きくなっていく。サイゼリヤは常に素材の品質を高める努力を続けている。価格が下がるたびに美味しく感じられるようになるのはそのためだ。

◆他のチェーンに比べるとサイゼリヤは会計時にがっかりすることが少ない。価格構成的に過度な期待を抱かないし、その一方、その価格から想像するレベルを上回るおいしさがあるからだ。

◆不思議なことに外食産業にはおいしさの定義がない。美味さを科学として捉えているレストランはないと言っていい。それで我々は、おいしいとはどういうことなのだろうか、と考えることから始めた

◆サイゼリヤの料理は基本的に、ワインや前菜、フォカッチャなどと組み合わせて食べた時に、1番美味しくなるように設計されている。ファミレスのように単品で満足してもらう商品ではない。
◆サイゼリヤが想定したほどのマーケットの順応が進んでいなければ、お客はおいしいとは感じないだろう。つまり、その商品に価値を感じないわけで当然、販売個数は伸びない。アーティチョークやタラッリーニのようにメニューから消えていくことになる。

◆生産からお客に提供するところまで、全て責任を持ってコントロールすることが、サイゼリヤのおいしさに対するこだわりなのである。

◆おいしいって言われなくたっていい。食べた後も嫌な感じがしないなぁと感じてくれればいい。

第3章

◆バーチカルマーチャンダイジング：原材料のところまで遡って商品を開発する管理手法

◆労働時間とは作業の積み重ねだから、無駄な作業があればあるほど労働時間は増えていく。同時に、作業内容も簡単で楽なものに変えていけば、作業に要する時間も短縮できる。

◆1店舗の時から正垣は、生産性のコントロールだけを意識していたと言うが、本当の意味で生産性を追求し始めたのは、イタリア料理を提供しながら、価格を思い切り匹引き下げた時からだろう共通語にするために準備したのは、総労働時間の計測家厳密にしたことだ。
◆生産性の単位は、基本的には1時間なんだけど、残業代をカットしていたりしたら正確な数字を算出することができない。ただし生産性を出すためには、店長や管理職に至るまで残業を1分単位で計算して、残業代も全部支払わなきゃいけない

◆オーブンの長所は、焼き上げているときに他の作業ができるところにあるが、いちいち入れ替えていたら同時作業にも影響が出てしまう。コンベアーにはその心配がないから生産性も向上するというわけ

◆ドリンクバーは子供や友達と一緒にいたら自分の飲ませちゃうでしょ。それが人間として当然の事なんだから。でもそれをするなと言うなら、不正をしたくない人たちが不正を出しちゃうようなシステムなんですよ、普通のドリンクバーって。だから従業員も回し飲みしているんじゃないかと客を疑うことになる。

◆体は楽になったって、ストレスが溜まったら、どうしようもないじゃない。第一、お客さんだって気分悪いよね。だからサイゼリヤのドリンクバーは、回し飲みをしても構わない。いちいち客さんを疑うんじゃなくて、騙されるのはレジの所だけにしようと。

↓客からのクレームが多数来た（頼んだ人が、頼んでいないのに・・・と文句を言った）

◆ドリンクバーの後会計（自己申告制）は、サイゼリヤが世界で初めてやっと仕組みだと思っているだけど、そうじゃなくて、誰もやらなかったんだね。誰もやらないと言うのは必ず欠陥があるということ

◆例えば、床を清掃するためこれまでモップで２往復して拭いていたとしたら、モップの幅を倍にすれば1往復で済む。これでエネルギー効率は半分になるけど、まだ足りない。ゴミや汚れの発生原因を断つことができなければ、清掃の必要がなくなるからです。物の見方1つで、全く変わってくるんです

つづき
その２

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中小企業家同友会

昨日千葉県のとある場所の中小企業家同友会に参加したのですが、
そこでおすすめされたチェーンスア理論の本を、備忘録的に列挙しておきます。

いやあ勉強になったなあ。
ビジネス面白い。

っていうかサイゼリヤって企業は改めて見るとすげえ。

ああ眠い。

楽器レンタル事業を始めようかなと思ったわけ～中・高の吹奏楽部について前から思っていたこと～

「楽器が足りないから」

という理由で、
平等に（笑）じゃんけんで楽器を決めるとか、
経験者を優先するというのは、おかしいんじゃないかな。

分かる。
「4月に入って夏のコンクールには間に合わせないといけない」
「絶対経験者を優先した方が出来が良いに決まっている」
という意見があるのも。

そして顧問の先生達が
「楽器が限られているのだから仕方が無い」
「初心者相手にそこまで面倒見切れないよ」
「差し迫った色々な行事で吹かなきゃいけない」
という意見があるのも。分かる。

そして、別に第一希望の楽器じゃなくても、
「吹奏楽部は結局楽しい可能性が高い」ということも分かる。
経験者はよく分かる。俺も分かる。


でも、ちょっと考えて欲しいのは、
１年の時に人数の関係で出られない子がいる学校でも、
別にコンクールにモチベーションが高くない学校でも同じ状態よね。

ほとんどの学校そんな感じじゃない？
そもそも１～２週間の仮入部期間で３年間の楽器決める必要ある？
社会人の試用期間も3か月くらいあるのに。

そして、何より「先にやってたから」
という理由で、希望に溢れた子供達のやる気を潰してるって事。

正直、全国レベルの戦いをしていた学校出身の子ならともかく、
小学校や中学校３年間の経験者の能力なんて大したことない。

死に物狂いで３か月練習した初心者が、
あっという間に追い抜くことなんてざらにある。
というか実際見てきた。

ましてや、音楽的基礎はバリバリあって、
高校では別の楽器をやろうと思った、
けど台数が足りなくて画一的に「経験者優先」です、
なんてことになったら部としても大きな損失だと思う。

プロになりたいとか考えてる子は当然部活を辞めるだろうしね。

何が言いたいかっていうと、
中・高校の吹奏楽顧問（オケでもそうなのかな？）は、
もっと楽器運用のマネジメントを考えた方が良いんじゃないかってこと。
楽器を潤沢に用意しておく必要があるんじゃないかってこと。

例えば格安に楽器を調達できる方法を探したり、
周辺の高校と積極的に提携ネットワーク作ったり、
予算配分とか、OB会との提携とか、やれることたくさんある気がする。

「もうやってるよ！」

うるせえ、結果出てねえだろ。

「楽器はあるから３か月やってみて、
そこでオーディションするから。」
って言ってみなって。

絶対追いつこうとして死に物狂いで練習するって。
もしその子が駄目でも基礎ができるから、
長い目で見たらその学校絶対強くなるって。


こんなことを考えて、
楽器レンタル事業を立ち上げようと思ったのでした。

格安レンタル楽器　仮入部社

よろしこ。

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ビジネス用に欲しい本 起業術・ダイレクトマーケティング

楽器レンタルの事業をちゃんと立ち上げたいと思っていて、
ちょっと今はマーケティングを勉強しようと思っています。

ということで、まず今はおススメ頂いた、これを読んでいます。


この本の中で色々と本が紹介されているのですが、

その本を列挙しときます。




中には流通していないからか、結構いい額しちゃってるものもあります。
あと、最初のマイケル・マスターソンさんの書いたこの本も欲しい。

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